讀《執行力的修練》：在談執行之前，你確定問題問對了嗎？
上個月公司發了一本書《執行力的修練》（The 4 Disciplines of Execution）。目的很明確：希望管理層讀完之後，能建立一套共同語言，用同一個框架來談目標、談推進、談當責。
讀完之後，我認同書裡的核心。溝通要到位（延伸閱讀：用字精準，是你被世界看見的方式）、目標必須明確可量化、要聚焦在極重要的事上。這些觀點扎實，方法論也有操作性。4DX 的四個紀律 — — 鎖定極重要目標、從領先指標下手、設置計分板、落實當責 — — 確實是一套能讓團隊動起來的系統。
但讀完之後，我心裡一直有個念頭揮之不去：這本書解決的是「怎麼把事情做到位」，但在那之前，有一個更根本的問題它沒有處理 — — 你確定你要做的，是對的事嗎？
客戶說我們貴，然後呢？
我用一個真實的工作場景來說明。
業務團隊回報：「客戶說我們貴。」這句話在會議上一丟出來，團隊的反應幾乎是直覺式的 — — 是不是可以在方案上給些折扣。但我的第一個反應不是「怎麼降價」，而是：客戶說的「貴」，到底是什麼意思？
是軟體貴還是硬體貴？他的比較基礎是什麼？是拿另一家的報價在比，還是跟他心裡的預算在比？
拆下去之後你會發現，很多時候客戶嘴上說貴，真正在意的根本不是單價。比方說，有些客戶對用量計費的模式有很深的不安全感 — — 他怕的不是每一筆的價格，而是他無法預估每個月到底會花多少錢。那種「不可控」的感覺，才是他遲遲不簽約的原因。
這時候你就算打八折，他還是不會簽。因為你在解的，不是他真正的問題。
Peter Drucker 講過一句話，精準到不行而且我非常認同：
“There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.”
— — Peter Drucker,《The Effective Executive》
方向如果是錯的，你執行得越到位，浪費的資源越多。就像你要去北極，卻拼了命往東走 — — 你走得再快、裝備再好，也到不了。
團隊執行並不是不認真，他們跑得很快、很積極。但始終跳過了一步：沒有人先停下來問，客戶表達「貴」這個字背後，真正的問題是什麼。
定義問題，是一個被嚴重忽略的能力
Drucker 還有另一句話：
“The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The truly dangerous thing is asking the wrong question.”
— — Peter Drucker,《Men, Ideas, and Politics》
多數人在工作中不是不努力，而是從來沒有被訓練過「怎麼定義問題」。我們的教育體系教你怎麼找答案 — — 考試有標準答案、作業有規定格式。進了職場，主管交辦任務，你的反射動作就是「收到，我去做」。
沒有人教過你：在動手之前，先確認你要解的是不是對的題目。
對於「定義問題」的能力，我會把它拆成三個層次。
第一個層次是認知邊界。每個人都是在自己的認知範圍裡，覺得「我已經想完了」。就像你站在一樓往外看，你覺得整條街都看清楚了。但站在十樓的人看到的是整個街區的動線跟瓶頸。一樓的人不是不用心看，他是不知道還有十樓的視野存在。你沒辦法要求一個人去思考他認知範圍以外的東西。你叫他「再多想想」，他也不知道要往哪裡想。
第二個層次是思維習慣。有些人認知邊界其實不窄，但他就是沒有「先問為什麼」的習慣。遇到事情，本能反應是「怎麼做」，而不是「為什麼要做」。這不能怪他，因為從學校到職場，整個系統獎勵的都是「快速回應」，不是「深度提問」。你在會議上說「等一下，我們先釐清問題是什麼」，搞不好還會被當成找麻煩的人。
第三個層次是結構化的能力。就算你認知夠寬、有意識要先想清楚，你能不能把那個模糊的「不對勁」收斂成一句清楚的問題陳述？這是一個技術活。很多人感覺得到哪裡怪怪的，但他說不出來到底怪在哪裡，更別說把它變成一個可以被拆解、被驗證的命題。
這三層，任何一層斷掉，問題就定義不出來。然後大家就會帶著各自的理解往前衝，衝到一半才發現 — — 我們根本不在同一條路上。
框架與填肉：思考跟執行不是二選一
曾經我覺得「什麼都要想清楚才能動？那不就變成光想不做？或是要想到哪層才算透澈；但也覺得沒思考就直接執行是莽撞。」
後來想通了這件事：思考跟執行之間的關係，不是二選一，而是順序。
「想清楚再動」 — — 這是在立框架。你需要知道你在解什麼問題、大方向往哪走、成功的樣子長什麼樣。這一步不能跳過。
「有意識的執行」 — — 這是在填肉。框架立好之後，帶著假說進去做。需要知道這個行動連結什麼目的、要驗證什麼、拿到結果之後怎麼拼湊下一步或是會有什麼學習。
這跟埋頭苦幹是完全不同的東西。埋頭苦幹是不帶意識地動，做到底才發現方向歪了。有意識的執行是邊走邊校準，每一步都在驗證你的框架對不對。
所以真正該怕的不是「想太多」，而是「沒有框架就開始填肉」。結果填了一堆，拼出來的東西四不像，回頭要砍掉重練的成本更高。
認知邊界可以被拓展，但方法可能跟你想的不一樣
如果定義問題的天花板是認知邊界，那認知邊界能不能被拓展？
我的答案經驗是可以透過學習拓展。更精確的描述是 — — 帶著痛感的學習。
這裡說的學習，不是坐在那邊聽一堂課、讀一本書就通了。而是你實際經歷了一次挫敗、一次撞牆、一次「靠，原來我之前想的是錯的」，那個不舒服的歷程，才會真的把你的認知邊界往外撐一圈。
另一個有效的方式是找 mentor 或前輩諮詢。但這裡有一個很關鍵的行為：諮詢完之後要馬上測試。你聽到一個新觀點，當下覺得「哦好像有道理」，如果就放在那邊，三天後你就忘了。只有馬上拿去撞現實，那個觀點才會真的變成你認知的一部分。
這也是我認為「主管」的責任之一。主管不只是盯執行進度的人，更像是壓力鍋上面那個控制火侯的閥門 — — 你要製造有控制的壓力，帶領團隊在壓力下思考。不是放任他們自己去撞、去炸鍋，而是帶著他們走過那個不舒服的過程，讓他們的認知邊界在過程中被撐開。
也許真正的修練，不是從動手開始的
《執行力的修練》給了一套很好的執行紀律。但紀律的前提，是方向正確。
方向正不正確，取決於有沒有人願意在所有人都急著動手的時候，先停下來問一句：「我們到底在解什麼問題？」
也許真正的執行力修練，不是從動手的那一刻開始，而是從願意停下來問「為什麼」的那一刻開始。
References:
- McChesney, C., Covey, S., & Huling, J. (2012). The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals. Free Press.
- Drucker, P. F. (1967). The Effective Executive. Harper & Row.
- Drucker, P. F. (1970). Men, Ideas, and Politics. Harvard Business Press.